Добровольцы России
Слово Agile, переводящееся на русский язык как гибкий, ловкий, всё чаще встречается в лексиконе предпринимателей и топ-менеджеров компаний. На многих прогрессивных бизнес-площадках утверждается, что эта система управления персоналом станет прорывом в 21 веке. Так ли это? Об этом мы решили поговорить с Дмитрием Юрьевичем Кондрацковым, Председателем Правления АО «Банк «Агророс», применяющим Agile-подходы в Банке и не только об этом.
— На Ваш взгляд, почему в бизнесе возникает необходимость поиска и применения новых моделей управления, в частности, таких как Agile?
— Думаю это связано с тем, что бизнес становится более сложным. В процессе масштабирования бизнеса происходят ситуации, когда у нас есть два пути — либо мы идем по жесткой административно-командной, иерархической системе управления, когда в каждом подразделении жесткий командир, который доносит до людей свою волю и решения. Или другой, современный, более эффективный путь: когда команда собирается вместе, у каждого члена команды, являющегося профессионалом, есть право голоса, соответственно все члены команды совместно вырабатывают свое решение какого-либо вопроса. Далее происходит распределение задач, между членами команды, и достижение цели. В результате получается синергетический эффект: если 5 человек в команде, значит в 5 раз быстрее будет достижение цели.
— У каждого свой путь в развитии бизнеса, как вышло так, что Вы выбрали путь развития Agile для Банка «Агророс»? И к каким результатам это привело в Банке?
— Банк «Агророс» всегда до той поры, пока он был небольшим банком, как мы сейчас понимаем, применял Agile методы — мы просто не знали, как это называется. Всегда в банке «Агророс» решения старались принимать методом формирования рабочей группы, и в этой рабочей группе люди, невзирая на их должность и место в иерархической цепочке, имели право голоса, и к этому голосу всегда прислушивались люди любого уровня. Когда Банк начал расти, мы, понимая, что при этом росте ломается старая модель управления, теряя при этом корпоративную культуру и ценности,пробовали опираться на иерархические системы управления, пробовали вводить KPI и прочие инструменты классического менеджмента. Но все процессы становились более длительными, включалась бюрократическая переписка, «отпихивание» дел, снятие ответственности с себя.
В итоге мы стали искать новую систему управления, быструю, управляемую, мобильную, отвечающую современным запросам конкурентного банковского рынка. В процессе изучения разных систем управления, мы увидели Agile, и нам это понравилось, и, на наш взгляд, на сегодняшний день это лучшая система.
Например, у нас в Банке больше всего применим Kanban, это та система управления, которая дает возможность визуализации и быстрой обратной связи людям. Возможность сотрудникам видеть самим, что они делают, как они выполняют те задачи, которые они сами перед собой ставят. С точки зрения меня, как управляющего этим бизнесом, для меня многие процессы, которые раньше были сложно подчинены какой-то структуре, непрозрачны и запутанны, они начали структурироваться и очень четко стали видны. И сейчас, мы удивляемся, как мы жили без этих технологий.
— Спасибо. Банк «Агророс» является генеральным партнером конференции Agile Kitchen, которая пройдет 16 марта в Саратове. Я знаю, что традиционно на этих встречах предприниматели делятся опытом, рассказывают о своих идеях, раскрывают внутреннюю «кухню» внедрения инструментов Agile, которые подхватывают другие компании. Будет ли у Вас возможность более подробно узнать на этом мероприятии о том, как идет Agile трансформация в Банке?
— Kitchen — это мероприятие, которое, наверное, необходимо посетить любому заинтересованному человеку, который хочет разобраться в этой системе. Когда мы начали изучать Agile, мы тоже были на подобном мероприятии, только это мероприятие более масштабное, оно раз в год проходит в Москве и называется Agile Days. На протяжении трех дней мы слушали очень много докладчиков, получили возможность задать им какие-то вопросы, посмотреть, кто в каком направлении применяет эту систему, и соответственно ответить на свои внутренние вопросы, понять, подходит ли эта система нам или не подходит. Поэтому, как только узнали о подготовке Agile Kitchen в Саратове, сразу приняли решение его поддержать, так как, считаем, что многим в Саратове и Поволжье будет очень интересное узнать о том, как Agile применяется в разных отраслях. Кто и в каких направлениях работает. Кроме этого, на Agile Kitchen у нас будет докладчик, который постарается рассказать, как мы внедряем технологии Agile, как мы «пропитываем» этой технологией своих людей, чтобы люди понимали, куда мы идем, и начинали интересоваться этим и поддерживать. Это наша конечная цель, в итоге мы понимаем, что рано или поздно наши усилия приведут к тому, что вокруг нас будет больше вдумчивых, заинтересованных людей, которые будут гореть этим направлением, соответственно результаты будут достигаться еще быстрее.
— Какому бизнесу, на Ваш экспертный взгляд, будет полезен Agile?
Деминг Эдвардс (Эдвард)
«Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью».
Уильям Эдвардс Деминг
Американский консультант по управлению качеством, основатель современного движения качества.
«В 1946 году Деминг создал собственную консалтинговую фирму, однако добился известности в Америке, пока его не пригласили в Японию: здесь он стал национальным героем благодаря роли, которую он сыграл в экономическом подъёме послевоенной Японии».
Френсис Реймонд, История бизнеса день за днём, М., «Добрая книга», 2007 г., с. 366-367.
«В 1950 году этот прославленный эксперт по контролю за качеством был приглашён в Японию генералом Мак-Артуром, которого потрясли масштабы разрушений японской индустриальной базы, – в Японии он не мог даже как следует поговорить по телефону.
По просьбе Японского союза учёных и инженеров Деминг начал обучать японцев своим основным принципам по контролю за качеством.
Слушая это, не приходит ли Вам в голову в первую очередь мысль, что это относится к проверке качества чисто физических свойств продукции. Ничто не могло бы быть дальше от истины.
Деминг обучил японцев четырнадцати принципам и основному убеждению – что и явилось основой практически всех решений, принятых в ныне преуспевающей крупной транснациональной японской корпорации до сего дня. Основное убеждение, коротко, заключается в следующем: твёрдое обязательство постоянного улучшения качества данного бизнеса каждый божий день, которое обеспечит возможность доминировать на мировых рынках.
Деминг учил, что качество должно не только отвечать требованиям определённого стандарта, но и быть неотъемлемой частью важного процесса нескончаемого улучшения. Он учил японцев, что если они будут жить в соответствии с этими принципами, то он гарантирует, что в течение пяти лет они наводнят мир качественной продукцией, а через десять или двадцать лет станут одной из самых экономически сильных мировых держав.
Многие считали заявления Деминга безумством. Но японцы поверили его словам, и сегодня он является высокочтимым отцом «японского чуда». В сущности, каждый год, начиная с 1950-го, наивысшей честью, которой может добиться любая японская компания, является национальная премия Деминга.
Эта награда присуждается по национальному телевидению и служит выражением признания той компании, которая показывает наивысший уровень качества продукции, обслуживания, менеджмента и поддержки рабочих по всей Японии.
В 1983 году «Ford Motor Соmраnу» наняла доктора Деминга провеcти ряд семинаров по проблемам управления. Одним из участников семинаров был Дональд Петерсон, который стал впоследствии Президентом «Ford» и ввёл принципы Деминга в практику своей компании.
Петерсон решил: «Нам нужен этот человек, чтобы преобразовать нашу компанию». В то время «Ford» теряла миллионы долларов в год. Как только Деминг взялся за дело, он изменил традиционное для Запада убеждение, выражавшееся вопросом «Как мы можем увеличить наш объём и снизить расценки?», на «Как мы можем повысить качество того, что делаем, и делать это таким образом, чтобы это качество не обошлось ещё дороже в будущем?»
«Ford» сосредоточила всё внимание на качестве продукции, сделав его основным приоритетом (как это было отражено в их рекламном лозунге «Качество – это задача номер один»).
Реализуя систему Деминга, «Ford» в течение трёх передвинулась с балансирования на краю неокупаемости в позицию ведущего промышленного лидера».
Энтони Роббинс, Разбуди в себе исполина, Минск «Попурри», 2012 г., с. 103-104.
В 1984 году Эдвард Деминг издал свою наиболее известную книгу: Out of the Crisis / Выход из кризиса.