Добровольцы России Управление персоналом. Японские кружки качества. docx
Важную роль в формировании системы комплексного управления качеством в Японии сыграли кружки качества. Современная организация управления качеством потребовала новой по сравнению с классической схемы действий. Поступление информации снизу вверх или сверху вниз в этом случае оказалось недостаточным. Для достижения высокого качества потребовался обмен информацией на многоцелевых встречах на разных уровнях. Такие встречи как, например, заседания кружков качества обеспечивают горизонтальные связи, а взаимоотношения по подчиненности – вертикальные связи. И те и другие необходимы и позволяют вовлечь в управление качеством весь персонал, начиная с руководителей высшего звена, управляющих, инженеров, мастеров и кончая всеми без исключения рабочими.
1. Кружки качества
Основные положения концепции кружков качества сформулировал в 1962 г. Каору Исикава. Было установлено, что при объединении людей в группу облегчаются взаимодействия и повышается индивидуальная активность и работоспособность. Были выделены и описаны такие характеристики малой группы, как её величина, композиция, каналы коммуникации, межличностные отношения, стиль лидерства и ряд других. По представлению К. Исикавы, кружок качества – это группа людей, функционирующая непосредственно на рабочем месте, основной задачей которой является поиск, изучение и решение практических задач, а также постоянное обучение. При организации кружков обязательно должен соблюдаться принцип полной добровольности. Между кружками должно быть организовано широкое соревнование как внутри фирмы, так и в масштабах всей страны. Существенная часть работы кружков – общефирменная образовательная программа. Успехи работы кружков должны широко освещаться и пропагандироваться внутрифирменными, региональными и общенациональными средствами информации и отмечаться различными формами поощрения.
Кружок качества представляет собой небольшую группу (не менее 3 и не более 12 человек) самостоятельно работающую (но не работающую в рамках единой административной системы предприятия) выполняющую работу по контролю качества (работу, касающуюся качества, безопасности, стоимости и т.д.) на одном рабочем месте (руководитель и подчиненный составляют одно целое).
1.1 Основная идея работы кружков качества
1. Кружки качества вносят вклад в существенное улучшение и развитие работы предприятия.
2. Кружки качества позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого и создание отношений между всеми членами кружка, основанных на уважении и человечности.
3. Кружки качества создают условия для повседневного роста, развития творческих способностей человека.
1.2 Основная цель деятельности кружков качества
• изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров и линейного руководства нижнего уровня, способствовать их саморазвитию;
• поднять уровень трудовой морали рабочих на производстве и создать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и к недостаткам на производстве;
• функционировать как “ядра” общей системы управления, что обеспечит поддержку и внедрение политики обеспечения качества продукции.
Главной целью всей теоретической и практической деятельности по организации кружков качества является, естественно, обеспечение победы в конкурентной борьбе и повышение прибылей фирмы.
Реализация поставленных целей в большой степени зависит от принятого на фирме стиля управления наёмным персоналом. Для успешного выполнения задач, поставленных перед кружками качества, руководство должно воспринимать рядовых рабочих и служащих как сознательных членов трудового коллектива, лучше всех знающих, как выполнять свою трудовую операцию, заинтересованных в укреплении и процветании своего предприятия, в собственном саморазвитии, в рациональном решении производственных проблем.
По мнению основателя и теоретика управления, качеством в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующими принципами:
– добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху.
– саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться.
– применение методов управления качеством.
– взаимосвязь с рабочим местом.
– деловая активность и непрерывность функционирования.
– взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков.
– атмосфера новаторства и творческого поиска.
– всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.
– осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.
1.3 Реализация в кружках качества положительной мотивации труда
япония персонал качество управление
Мощным резервом повышения производительности и качества является положительная мотивация труда. Рабочие должны чувствовать себя полноправными членами коллектива, быть уверенными в том, что руководство относится к ним справедливо, учитывает их нужды и думает об их благополучии. Только в этом случае у них будет соответствующее “рабочее настроение”.
Добровольное участие рабочих в кружках качества пропагандируется организаторами кружков как надежный путь к удовлетворению индивидуальных потребностей. Действительно:
1. Творческий труд в кружке стимулирует активность и снимает утомляемость, повышает интерес к работе;
2. Постоянная учёба в кружке повышает квалификацию рабочего, успехи и достижения повышают его ценность как работника для фирмы, поощрения руководства увеличивают его уверенность в завтрашнем дне, гарантируют:
3. Обеспеченность в будущем;
4. Работа в кружке, где обеспечивается атмосфера человечности, доброжелательности, внимания, повышает чувство коллективизма, удовлетворяет социальные потребности;
5. Успешная работа в кружке, рациональное решение возникающих проблем, приносящее прибыль фирме, повышает значимость кружка, способствует появлению чувства собственного достоинства членов кружка;
6. В кружках качества обеспечиваются возможности свободного высказывания суждений и оценок, внесения предложений, творческого самовыражения.
Работа кружков качества осуществляется при соблюдении условий организации труда на основе положительной мотивации:
• ясное понимание истинной цели работы;
• обучение и воспитание членов кружка;
• обеспечение возможности свободного выбора средств и методов в достижении целей работы;
• обратная связь, состоящая в своевременном и правильном информировании о результатах работы;
• коллективизм в работе членов кружка
• использование различных средств для тесной связи руководства с кружками качества.
2. Организация обучения в японской системе управления качеством
Один из ключевых принципов концепции кружков качества – непрерывное систематическое обучение и подготовка работников всех уровней. Система обучения принципам и методам контроля качества, осуществляемая в рамках единой программы обучения на фирме и охватывающая весь персонал японских фирм от высшего руководства до рабочих, является важнейшим фактором в обеспечении высокого уровня управления качеством в Японии. В системе подготовки и обучения персонала выделяются четыре направления: образовательная подготовка, профессиональная и должностная подготовка, специальное воспитание. В свою очередь, система подготовки подразделяется по вертикальному принципу на несколько подсистем или подуровней.
Методы обучения основам всеобщего контроля качества делятся на коллективные, основой которых является обучение в аудитории, и общие, когда обучение осуществляется в процессе повседневной работы. Коллективное обучение может проводиться внутри фирмы или на специальных семинарах и краткосрочных курсах вне фирмы. Такие семинары и курсы организуются Японской организацией стандартизации, Японским союзом ученых и инженеров и другими учреждениями. Достоинством краткосрочных курсов, организуемых вне предприятий, можно считать повышение общего уровня командированных на курсы сотрудников за счет взаимного обмена информацией с представителями других фирм. Однако по сравнению с обучением на фирме занятия на таких курсах дают меньше знаний, как бы близки ни были темы лекций условиям на предприятиях. На большинстве японских фирм в настоящее время эффективное использование людских ресурсов рассматривают как долговременную стратегию управления. Одной из особенностей предприятий Японии является наличие системы пожизненного найма рабочих и служащих, что дает каждому сотруднику уверенность в будущем. Обучение людских ресурсов планируется и осуществляется с позиций всеобщего контроля качества. Планы обучения составляют в соответствии с долгосрочными планами осуществления всеобщего контроля качества на предприятии.
На большинстве крупных фирм созданы специальные функциональные службы, занимающиеся вопросами подготовки персонала, которые руководят работой подсистем и координируют их деятельность. Возглавляет такую службу руководитель достаточно высокого ранга, как правило, вице-президент.
3. Организация деятельности кружков качества
Лидирующую роль в организации кружков качества с самого начала взял на себя ЯСУИ, ведущее в стране научно-техническое общество (Японский союз ученых и инженеров). При ЯСУИ создан национальный комитет по кружкам качества во главе с одним из вице-президентов Союза. Комитет имеет 9 региональных секций, каждую из которых возглавляет представитель одной из ведущих фирм региона. Комитет проводит регулярные совещания членов секции, издает и распространяет литературу, учебные пособия и прочие средства обучения, организует курсы и семинары, обмен опытом работы кружков и разных фирм, осуществляет консультативную деятельность и помощь во внедрении кружков на фирмах. Начиная с 1963 г., союз стал проводить ежегодные общенациональные конференции кружков качества для обмена опытом и расширения движения кружков.
3.1 Подготовительный этап внедрения кружков качества
Решение об организации кружков качества на фирме принимает высшее руководство. Процесс организации кружков состоит из нескольких этапов, из которых подготовительный этап оказывается наиболее трудным и длительным. От того, насколько тщательно проводится планирование внедрения кружков и психологическая подготовка персонала, зависит эффективность дальнейшей работы кружков. Подготовительный этап на японских фирмах начинается с командирования группы способных мастеров и рабочих, имеющих представление о кружках качества и изъявивших желание подробнее ознакомиться с их работой, на фирму, где такие кружки действуют. После возвращения они становятся пропагандистами кружков качества на своей фирме. Консультации по вопросам организации кружков качества можно получить на семинарах и конференциях по обмену опытом, организуемых ЯСУИ. На подготовительном этапе создается специальный механизм реализации программы внедрения кружков, весь персонал фирмы знакомят с тематикой кружков, определяют круг слушателей кружков качества. Обычно на фирме создается комитет по кружкам качества численностью от 5 до 15 человек из представителей высшего и среднего звеньев управления, инженерно-технического персонала, профсоюзных деятелей. В работу комитета входит определение целей программы, выработка общей политики ее внедрения, составление необходимых документов, обеспечение ресурсами, выработка рекомендаций по дальнейшему расширению сферы действия программы, решение проблем, возникающих в ходе организации кружков. Кружки создаются по неформальному признаку, добровольно, хотя организаторам рекомендуется вести пропаганду кружков так, чтобы все рабочие поняли целесообразность участия в кружках. На японских предприятиях в кружок входят, как правило, все члены одной производственной бригады. Функционирование таких кружков облегчается общностью производственной задачи, пониманием проблем, возникающих в процессе работы. Оптимальное число членов кружка – 6 человек. На подготовительном этапе создаются экспериментальные кружки, лидерами которых назначаются бригадиры производственной бригады. Основная работа на подготовительном этапе – это обучение организаторов и лидеров кружков (собственными силами и с привлечением внешних консультантов) основам статистических методов контроля качества, построению ведения контрольных карт, различным методам анализа и решения проблем. Основное внимание уделяется изучению “семи инструментов контроля качества “. Кроме технических дисциплин программа обучения содержит социально-психологические методы. Сюда входят правила коммуникаций, ведения дискуссий, способы повышения умения “слушать”, методы развития творческой инициативы, преодоления трудностей и изменения негативных личностных установок, решения конфликтов, избежание стрессов, методы мотивации труда. В программу входит также обучение административным процедурам, т. е. умению правильно вести инструктаж, составлять повестку дня, организовывать работу совещания, вести протокол, оформлять результаты работы кружка для представления их руководству. Показателями, характеризующими готовность к внедрению кружков качества, считаются организационное обеспечение программы, согласие высшего руководства к принятию предложений, поступающих от рядовых работников, достаточность времени, уделяемого подготовке программы, достаточность финансовых средств на её обеспечение, желание персонала участвовать в кружках, интенсивное обучение.
О феномене кружкового движения в Японии и причинах его непопулярности в России
3 9 03/09/2019
Курсовая работа – Качество и конкурентоспособность продукции
Курсовая работа по теме”качество и конкурентоспособность продукции”. Объем работы 53 страницы. При написании использовано 36 источников. Состоит из двух глав. Понятие качества. Система показателей качества. Управление качеством. Качество и конкурентоспособность. Соттношение понятий. Методы анализа и управления качеством продукции. Проблема поддержания качества и конкурентоспособности продукции на российских предприятиях
Курсовая работа – Качество продукции и её конкурентоспособность
Понятие качества продукции, показатели качества, понятие конкурентоспособности продукции Мероприятия по повышенью качества и контроль качества Эффективность мероприятий по повышению качества
В масштабах страны
Курирует деятельность движения Союз японских ученых и инженеров JUSE , со штаб-квартирой в Токио и 9 региональными отделениями.
В целях развития кружкового движения JUSE раз в год проводит национальный конкурс на лучший кружок качества, по итогам которого вручается 6 золотых и 12 серебряных медалей. 4-5 раз в год проводятся национальные конференции, несколько раз в год — региональные (9 регионов) или секционные (37 секций), а также внутрипроизводственные. На конференциях о своих достижениях рассказывают передовые кружки качества.
Также раз в год проводится международная конференция кружков качества, в которой участвуют представители из 70 стран мира. В 2019 году такая конференция пройдет в Токио (с 23 по 25 сентября).
Большое внимание уделяется обучению лидеров кружков качества. Так, ежегодно самые активные кружковые деятели отправляются в обучающий 16-дневный круизный тур, организует который Junior Executive Council of Japan . Здесь молодые специалисты изучают вопросы формирования лидерских качеств, стимулирования работы подразделения, саморазвития и воздействия малых групп на повышение производительности, неформально общаются с коллегами, делятся опытом.
В свою очередь, JUSE, помимо обучения лидеров кружков, реализует учебные программы для новичков, менеджеров, а также тренеров. Здесь же можно освоить основные инструменты и методы контроля качества, усилить навыки поиска причинно-следственных связей, научиться работать в группе и узнать историю кружков качества.
Участвует в движении и Японский центр производительности труда JPC — он несколько раз в году проводит четырехдневные семинары для молодых цеховых лидеров.
Подобные семинары проводятся и внутри компаний, являясь частью системы обучения работы в малых группах.
Контроль качества начинается и заканчивается образованием.
Стоит сказать, что кружковое движение уже давно вышло за пределы Японии. Сегодня его поддерживают свыше 70 стран, в основном из азиатского региона. Среди них Южная Корея, Китай с Тайванем и Гонконгом, Сингапур, Индонезия, Индия, Малайзия, Филиппины, Шри-Ланка, Таиланд и др.
Доклад – Кружки качества
Доклад – кружки качества. К. Исикава, 2011 г., 6 стр. Концепция кружков качества Цели и задачи кружков качества Реализация в кружках качества положительной мотивации труда Успехи деятельности кружков качества в Японии
Рабочая группа и ее разновидности
Рабочая группа – это двое и более сотрудников предприятия, имеющих одинаковые или различные профессии, которые работают совместно и согласованно для достижения определенных производственных целей, а так же несущих совместную ответственность за результат работы.
На производстве функционируют различные группы. Они классифицируются по двум признакам: длительность работы (постоянные и временные) и числу участников (малые и большие).
Рассмотрим данные категории рабочих групп подробнее:
Существуют еще частично автономные группы и проектные группы.
Частично автономные группы также имеют название саморегулирующиеся. При данной организации групповой работы группе дается комплекс заданий, который внутри группы разбивается на части. Группа в заранее определенных рамках организовывает работу, проявляя при этом достаточно высокий уровень автономии.
Проектные группы представляют собой организационное образование во главе с руководителем, деятельность которых направлена на достижение определенной цели. Данные группы включают в себя всех необходимых специалистов для обеспечения своевременного выполнения задания.
Особенности деятельности групп, занятых на производственных участках:
Реферат – Управление качеством
Данный подход был полностью или частично внедрен на ряде предприятий ВПК, в частности, в авиастроении. Однако массового распространения кружковой деятельности не последовало.
Следующая попытка была предпринята в 80-е годы прошлого века. Вдохновленные успешным опытом Японии, мы вновь пытались интегрировать групповой подход работы в нашу производственную культуру. На предприятиях ВПК, в научно-исследовательских институтах стали появляться временные творческие коллективы. Они создавались для решения амбициозных задач — проведения научно-исследовательских работ, создания опытных образцов и др. Группы формировались из сотрудников разных подразделений предприятия, но допускалось привлечение сторонних экспертов. После решения задачи временные творческие коллективы распускались.
Но инициатива опять не прижилась. Слишком в те времена была зыбкой политическая и экономическая ситуация в стране.
В 2000-х годах на волне очередной популярности японских подходов, правда, уже переосмысленных американскими публицистами, попытки встроить кружковое движение повторились, хотя и весьма вялые. И опять мимо. Среди причин эксперты выделяют:
неправильную организацию труда на российских предприятиях,
неотработанную систему мотивации,
низкую инициативность рабочих и служащих,
несамостоятельность работников низшего звена,
отсутствие культуры совершенствования рабочего места,
отсутствие стабильной системы управления организациями, обусловленное волатильностью экономической и политической ситуации в стране,
неумение менеджеров правильно организовать работу малых групп,
коммуникационный разрыв: неспособность менеджеров донести до рабочих информацию о пользе кружкового движения для всех участников производственной системы.
Нравится: 9 Была ли статья полезна? Да Нет
Анализ показывает, что выпуск недоброкачественной продукции нередко происходит из-за недостаточной квалификации рабочих, отсутствия необходимого социально-психологического климата в бригадах, участках и цехах, слабого использования всех рычагов повышения активности трудящихся.
Наиболее эффективным и массовым методом активизации человеческого фактора являются кружки качества, появившиеся в 1962 г. в Японии.
Сегодня опыт японских предприятий рекомендуется многими американскими и европейскими менеджерами: объединения рабочих или служащих, занимающихся в свободное от работы время выявлением и решением проблем, связанных с качеством продукции и услуг, всегда благотворно влияют на рабочий процесс.
С конца 70-х годов движение по организации и внедрению этих кружков приняло массовый характер во всем мире (более чем в 50 странах). Во Франции насчитывается 15 тыс. кружков, в Англии – 1500, в Италии – 325. По инициативе Бельгии, Франции, ФРГ, Швеции образована Европейская организация “кружков качества”. В настоящее время в странах, входящих в состав ЕОК, создано около 40 тыс. таких кружков. Большое распространение это движение получило в США. В СССР в 1989 г. число групп качества составило более 60 тыс. на 11 тыс. предприятий и объединений.
Кружок качества – это небольшая группа работников (от 6 до 12 человек), которые добровольно встречаются на регулярной основе для решения проблем, связанных с условиями их работы. В большинстве случаев начальник подразделения не является руководителем группы.
Кружки качества работают над проблемами, которые непосредственно сказываются на результатах деятельности работников. Кружок формируется с одобрения руководства для решения конкретной проблемы, выявленной работниками организации. Кружок качества может работать на постоянной основе, или распускаться после окончательного решения проблемы.
Члены кружка уполномочены определить проблему, требующую решения, выбрать своего председателя, составить график проведения заседаний и получить разрешение руководства на выполнения работы. Они занимаются сбором необходимых данных, анализом проблемы, оценкой вариантов решений, дают руководству рекомендации по решению проблемы и внедряют их с одобрения руководства, если это не входит в сферу их компетенции.
Для кружков характерны следующие основные особенности:
1) заседания кружков проводятся регулярно;
2) кружки основаны на принципе добровольного участия;
3) проблемы, решаемые в кружках качества, связаны с трудовой деятельностью на данном участке;
4) проблемы выявляются, исследуются и решаются силами членовкружка, после чего ими же проводится оценка полученных результатов.
Кружки качества призваны решать одновременно 2 задачи:
– массовое обучение работников предприятия конкретным методам и приемам повышения качества продукции;
– использование творческих способностей людей для решения проблем производства.
Зарубежный опыт показывает, что для успешной работы кружков качества нужна система обеспечивающих мероприятий, включающая:
1. поддержку первого руководителя. Ему отводится особая роль в организации всей деятельности по обеспечению качества продукции на предприятии. Без внимания директора к кружкам качества не возможноих успешное функционирование, наступает спад активности, первоначальный энтузиазм затухает:
2. инженерное обеспечение: создание производственных условий, помощь в выборе тематики, обучение приемам работы, творческий поиск решений; активная работа “штабов кружков качества”, координационных советов по всем уровням управления на фирме;
3. систему сбора, рассмотрения и внедрения предложений кружков, контроль за этим процессом со стороны администрации;
4. систему обмена передовым опытом как внутри предприятия, так и в региональном, отраслевом и общенациональном масштабе;
5. систему поощрений (и не только материальных): призы лучшим кружкам, поощрительные поездки и т.п.
Необходимо стремиться к неформальному объединению людей с психологической совместимостью, с учетом возраста, интересов, квалификации.
Для управления кружком из числа его участников избирается руководитель. Это в основном, неформальный лидер, хотя и не исключен вариант, когда руководителем кружка становится старший по производственным обязанностям (бригадир или мастер).
Руководитель кружка качества отвечает за:
♦ стимулирование участия в деятельности кружка качества;
♦ организацию и подготовку повесток для будущих заседаний;
♦ оказание помощи координатору в подготовке членов кружка;
♦ ведение заседания в качестве председателя;
♦ подготовку документации, относящейся к заседаниям и деятельности кружка качества.
Кроме того, должен быть назначен куратор кружка от администрации, который поддерживает и организационно обеспечивает его работу, помогает руководителю в управлении, сборе необходимой информации, подготовке предложений и отчетов.
Процесс обучения имеет важное значение для успешной деятельности кружков качества. Отдача от этих творческих объединений может быть получена не сразу после их создания. Объективно требуется совершенно определенный и довольно продолжительный (не менее 3-х месяцев) период “акклиматизации”, “вживания в образ”, прежде чем заработает творческая лаборатория единомышленников-энтузиастов.
Наличие кружков качества на всех уровнях управления и во всех подразделениях предприятия создает условия саморегулирования процесса их работы, наличия “обратной связи” и контроля исполнения.
Рассмотрим зарубежный опыт применения кружков качества.
В Япониидвижение по организации кружков качества было движением снизу вверх. Оно началось с мастеров и рядовых работников, а не с руководства высшего звена. Это означало медленный рост, но полную поддержку со стороны работников, что явилось одной из причин успеха этого движения.
На японских предприятиях кружки качества работают в каждом цехе, отделе, подразделении. Возглавляют их наиболее толковые работники, или непосредственные штатные руководители, имеющие максимальную поддержку в группе.
Формирование кружков – добровольное. Исследования показали, что имеется прямая зависимость посещаемости кружков и активности на заседаниях от степени добровольности, самостоятельности в выборе тем, автономии в решении внутренних вопросов кружка. Заседание кружков — единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенной в рабочее время. Заседания еженедельные. Если кружки собираются после работы, то компания выплачивает компенсацию, как за сверхурочное время. Лозунги кружков качества “Качество определяет судьбу предприятия”; “Что сегодня кажется прекрасным, завтра – устареет”; “Думай о качестве ежеминутно”.
За годы своего существования кружки качества трансформировались из кружков контроля качества в формирования, которые нацелены на решение задач повышения производительности труда, качества продукции, рационализации трудовых процессов.
Статистика, собранная по 839 японским фирмам, дает следующее распределение деятельности кружков: 25 % – улучшение качества продукции, 18 % – снижение себестоимости, 15 % – повышение эффективности производства, 10 % – повышение безопасности труда, 7 % – совершенствование работы оборудования.
В среднем по Японии каждый кружок решает в год от 3 до 4 проблем, каждый проект, в среднем, дает экономию в 5 тыс. долл. По подсчетам аналитиков, по состоянию на декабрь 1994 г. в кружках качества участвовало более 14 млн. человек или 24 % общей численности занятых в производстве. По некоторым оценкам, в целом по стране работа кружков качества дает ежегодную экономию от 20 до 25 млрд. долларов (или 10 млрд. йен в год).
В функции кружков входят:
– определение проблем качества и способов их решения,
– обучение одних членов кружков другими,
– разработка рационализаторских предложений и всевозможных новшеств,
– контроль за работой своих коллег по цеху или отделу.
В американскомменеджменте кружкам качества отводится схожая роль. Разница лишь в том, что инициатором создания таких объединений выступают сами работодатели – они же направляют и корректируют их деятельность. Если японцы учатся друг у друга, то американцы считают более разумным обучить несколько сотрудников в специальных учебных центрах. Часть прошедших обучение используют полученные знания лишь для своей работы – совсем немногие могут взяться за обучение других.
Особенность американского подхода заключается в создании целой системы, пронизывающей всю организацию и существующей параллельно с основными её структурами. Образование кружка качества включают несколько последовательных шагов.
1) Планирование кружка. Эта фаза занимает обычно один месяц и начинается с принятия высшим руководством решения о реализации программы. Один из самых важных шагов в этом направлении – выбор комиссии по руководству кружками качества. Комиссия – это группа, которая руководит деятельностью кружков в организации и занимается многими проблемами: производством, кадрами, контролем за качеством, обучением, маркетингом, инжинирингом, финансами, работой с профсоюзами.
Успешное функционирование кружков качества во многом зависит от того, насколько хорошо понимают друг друга руководство и рядовые сотрудники. Поэтому в комиссию входят, по крайней мере, один – два менеджера высшего уровня.
У комиссии несколько обязанностей. Одна из самых важных – установление факторов, обеспечивающих улучшение качества работы на низовом уровне, способствующих уменьшению ошибок рабочих, успешной работе в коллективах, предотвращение возможных проблем. В то же время комиссии решают вопросы, которые не входят в компетенцию кружков: доходы и зарплаты, политика увольнения служащих, разбор жалоб.
Комиссия по руководству выбирает внутреннего организатора – человека, который будет отвечать за координацию деятельности кружков качества. Чаще всего организатор все свое время тратит на решение проблем кружков качества:
– обучение руководителей каждого кружка,
– ведение документации, отражающей достижения.
2) Вторая фаза внедрения на предприятии концепции кружков качества начинается с обучения непосредственных их руководителей приемам взаимодействия членов объединения друг с другом и с представителями других групп. Программы обучения предусматривают тренинги, корректирующие методы руководства людьми.
3) Стадия непосредственного внедрения включает действия, стимулирующие интерес работников к программе качества. Для этого проводятся собрания, на которых рассказывается о программе, её целях и задачах, происходит знакомство с руководящей комиссией, непосредственными руководителями кружков. Затем руководители кружков посредством личных контактов определяют возможность членства в кружке каждого служащего.
Далее кружок занимается своей непосредственной работой.
Прежде всего, необходимо выявить проблемы, мешающие плодотворной работе и не способствующие ей. Факторы, названные в качестве вредных, могут быть самыми разнообразными – от нездоровых отношений в коллективе и несоответствия оборудования требованиям современности до неудобной рабочей одежды и неправильного расположения технических средств.
4) Следующий шаг – выбор главной проблемы, на решение которой и будет сосредоточено внимание членов кружка. Поскольку непосредственные исполнители лучше знают, что им мешает хорошо трудиться, выбор основного фактора членам кружка вполне по силам.
Анализ проблемы подразумевает сбор и сравнение данных, относящихся к проблеме. Именно эта стадия согласно практике американских менеджеров играет наиболее важную роль в мотивации работников, дает им возможность самоактуализации, ощущение своей значимости – а, следовательно, стимулирует хорошую работу участников кружков на их рабочих местах (в отличие от классических японских кружков качества американские являются прежде всего мотивационным фактором).
Также важным моментом является формирование рекомендаций по решению проблемы. Решение группы представляется её членами непосредственному руководству – начальнику цеха или отдела, – а не комиссии по руководству.
5) Завершающая стадия работы кружков качества по каждой конкретной проблеме – рассмотрение их решений руководителями предприятия. Согласно некоторым исследованиям, от 85 до 100 % предложений кружков одобряются руководством. В редких случаях, когда руководитель отклоняет рекомендации, он должен объяснить, почему он так поступает. Это необходимо, чтобы не повлиять негативно на энтузиазм членов кружков, на их отношение к организации и к своей работе.
Существуют предсказуемые проблемы, с которыми кружки качества могут столкнуться и которых можно избежать на стадии планирования. Одна из них – сомнения работников в эффективности программы качества. Обеспечение внимания и позитивного отношения высшего руководства к работе кружков качества является решающим фактором для успешного функционирования этой программы.
Концентрация внимания на проблемах, которые находятся вне компетенции кружков, – ещё одна трудность. Вот почему руководители кружков должны постоянно контролировать и направлять усилия своих подчиненных в нужное русло, чтобы те не тратили время на решение проблем, которые им не под силу.
И, наконец, самая большая трудность – сопротивление кружкам качества, оказываемое самими руководителями, которые боятся потерять свою власть. Для того чтобы преодолеть это сопротивление и создается специальный орган управления деятельностью кружков – комиссия. По своему усмотрению высшее руководство может включать в комиссию противников программы (чтобы они могли убедиться в том, что администрация не конкурирует с кружками качества, а сотрудничает с ними) либо, наоборот, изолировать их (чтобы противники не мешали осуществлению программы).
♦ членами кружка становятся только те работники, которые сами хотят заниматься ♦ этой деятельностью, в результате этого их не нужно дополнительно стимулировать;
♦ обучение расширяет кругозор отдельных членов кружка;
♦ работники рассматривают проблемы, в решение которых они лично заинтересованы;
♦ члены кружка заинтересованы во внедрении своих предложений;
♦ программа деятельности кружка помогает преодолеть сопротивление реформам.
♦ в решение проблем не участвуют все работники подразделения:
♦ работники – не члены кружка могут с недоверием относиться к принятию решения.
Кружок качества — это группа работников предприятия, которые регулярно собираются на добровольной основе для выявления факторов, оказывающих влияние на эффективность производства и качество продукции, а так же подготовки конкретные предложения по их устранению.
Главная идея данной концепции заключается в том, чтобы узкие места и проблемы были обнаружены и устранены в месте их появления. Это значит, что сотрудники, например, сферы производства, имея членство и посещая такого рода кружки качества, могут собственноручно решить возникающие проблемы, которые мешают или вредят ежедневному выполнению работы.
Данный подход хорошо зарекомендовал себя по различным причинам:
Кружок качества — это группа работников предприятия, которые регулярно собираются на добровольной основе для выявления факторов, оказывающих влияние на эффективность производства и качество продукции, а так же подготовки конкретные предложения по их устранению.
Курсовая. docx
Создание команды. . . 19-20
В кружках качества решаются такие проблемы, как уменьшение брака; совершенствование технологических процессов; модернизация инструмента и оборудования; снижение издержек производства; повышение квалификации и обучение персонала; трудовая дисциплина .
Но как обстоят дела за пределами страны восходящего солнца?
Сообщают ли рабочие о проблемах и возможностях? Если нет, то почему? Потому что не хотят или не могут? Какова бы ни была причина, положение следует изменить, ибо это накладно для каждого в компании, если возможности улучшения подавляются. Компания с постоянным потоком идей улучшения имеет хорошие возможности вырваться вперед и удерживаться впереди в условиях конкуренции. Напротив, если нет потока идей, как решать проблемы качества, конкурентоспособность производства и всех, кто в нем занят, находится под угрозой.
Чтобы достичь высокой эффективности использования новых идей, в улучшении должен принимать участие каждый работник. Отсутствие участия ведет в тупик. Часто бывает так, что люди, которые знают, что нужно улучшить не обладают полномочиями для проведения улучшений, а люди, обладающие полномочиями выделять необходимые для этого ресурсы, настолько далеки от повседневных проблем, что просто не знают о их существовании. Участие помогает рассмотреть проблему в более широких пределах точек зрения и профессионального мастерства. Слабости одних компенсируются силой других. Даже если не правда, что коллективный стиль приводит к лучшим решениям, то, безусловно, правда, что коллективные решения лучше принимаются к исполнению, и потому у них больше шансов на успех. Люди, рассматривающие данное решение как собственное(будь то полностью или частично), делают все, что можно, для его реализации. Люди, которым дали решение проблемы, которую они не считают важной, не будут тратить усилия и проявлять инициативу в осуществлении этого решения. Участия не следует бояться, его следует поощрять, ибо оно порождает более сознательное отношение людей к работе. Оно является жизненно важным аспектом мотивации, т.е. достижения атмосферы, в которой каждый небезразличен и с его мнением считаются.
Целью моей работы стало изучение деятельности кружков качества на примере Японии, и попытка разобраться, возможно ли внедрение этой технологии на предприятиях России.
Основы деятельности кружков качества
По мере расширения деятельности кружков качества и увеличения их количества не исключается возможность создания групп, по сути отличающихся от них.
В связи с этим возникает необходимость в определении того, что представляют собой кружки качества и их задачи. Штабом кружков качества опубликованы в 1970 г. общие принципы деятельности кружка качества и в 1971 г. рекомендации по организации деятельности кружка качества. В этих двух работах отражены основы самостоятельной деятельности кружков качества. Ниже приводятся определения кружка качества и его задач, сформулированных в этих работах.
1. Что представляет собой кружок качества?
Кружок качества является небольшой группой рабочих одного и того же цеха, занимающихся на добровольных началах проблемами управления качеством.
Эта небольшая группа работает на постоянной основе в рамках общей деятельности в области управления качеством, обеспечивая процесс саморазвития и взаиморазвития его членов, совершенствование деятельности на своем рабочем участке посредством повсеместного применения методов управления качеством.
2. Задачи кружка качества.
Задачами кружка качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии являются:
При решении основных задач, стоящих перед кружками качества, я рекомендую руководствоваться следующими принципами:
Эти 10 принципов лежат в основе деятельности кружков качества. Остановлюсь на некоторых из них более подробно.
В начале работы было решено организовать деятельность кружков качества на основе принципа добровольности, поскольку в основе самого движения лежал принцип уважения человека. Таким образом, членом кружка качества может стать любой желающий. Принцип исключает любую форму принуждения сверху. Нельзя, конечно, отрицать того факта, что фирма является организацией, члены которой подчиняются единым установленным правилам. Говоря о принципе добровольности, мы учитываем тот факт, что каждый человек является членом данного общества или фирмы и подчиняется правилам, установленным данной организацией. Я не случайно акцентирую на этом внимание, поскольку на многих фирмах забывают о том, что принцип добровольности является залогом успеха. Руководство фирмы может отдать распоряжение, обязывающее всех служащих участвовать в деятельности кружков качества. В отдельных случаях это представляется допустимым, но в процессе развития деятельности подобные методы становятся неприемлемыми. Только добровольное участие обеспечит получение желаемых результатов.
Идеальная форма демократического управления предусматривает четкую координацию связей по схеме “снизу вверх и сверху вниз”. Предпочтение одной из них ведет к сбою всей системы.
Для Японии характерен высокий уровень образования. Необходимым условием дальнейшего неуклонного развития личности является обучение и самостоятельные занятия.
Участие всех служащих
Участие всех служащих в работе кружков качества означает участие всех, кто трудится вместе в одном подразделении, на одном участке. Если, например, на рабочем участке трудится 6 человек, все шестеро должны участвовать в деятельности кружка. Но это не означает, что членами кружков должны быть все без исключения работники фирмы.
Однако не следует забывать, что комплексное управление качеством предполагает участие всех работников фирмы и ее подразделений. Участие всех – от главы фирмы до каждого специалиста – в деятельности конкретного кружка качества совсем необязательно. Они могут создавать свои специальные кружки качества и таким образом участвовать в системе комплексного управления качеством. С другой стороны, некоторые руководители и специалисты могут участвовать в системе комплексного управления качеством, выполняя свои обычные повседневные функции.
Участие же, например, 6 человек, которые трудятся на одном рабочем участке, является обязательным. Отказ даже одного от участия в кружке качества скажется отрицательно на всей его деятельности. Эта – наиболее трудная проблема, с которой сталкиваются руководители в начале своей деятельности.
Различают три этапа участия работников в кружках качества. Первый этап предполагает вступление всех в определенный кружок качества, второй – посещение всеми занятий, проводимых в кружках качества. Для этой цели руководители определяют время и место, приемлемые для всех участвующих. И конечный этап предполагает непосредственное участие в деятельности кружка качества, когда перед каждым его членом ставится конкретная задача. После этого кружок качества становится эффективным, в нем принимают участие все.
Кружки качества должны функционировать постоянно, а не какой-то установленный период времени, после которого их деятельность прекращается. Кружки должны функционировать до тех пор, пока существуют рабочие участки или сама фирма. На многих фирмах практикуется создание временных групп для совершенствования конкретных аспектов деятельности фирмы, которые после выполнения поставленной задачи распускаются. Такие группы именуются группами, работающими над проектом, группами управления качеством или целевыми группами. Необходимо проводить четкое различие между деятельностью таких групп и кружков качества.
Обеспечение непрерывности исключает поспешность и требует терпения. В работе кружков качества неизбежны подъемы и спады и даже обескураживающие неудачи. Иногда наступают такие моменты, когда члены кружков готовы выйти из их состава. В таких случаях не следует отчаиваться. Необходимо проявить терпение и преодолеть возникшие чувства, стремясь обеспечить более высокий уровень работы кружков качества.
Введение Зарождение и развитие кружков качества в Японии Организация обучения в японской системе управления качеством Организация деятельности кружков качества Всеобщий контроль качества и кружки качества Работа кружков качества в компании Toyota Опыт организации работы групп качества в России Заключение Список литературы
Группа качества
1. Совокупность свойств, обуславливающих пригодность технических комплексов удовлетворять определенным нормам и требованиям
Употребляется в документе:
.
.
Смотреть что такое “Группа качества” в других словарях
Как же устроена деятельность кружка качества на типичном японском предприятии?
Кружки формируются по интересам из рабочих или служащих. Это могут быть как межфункциональные группы, так и служащие одной производственной ячейки. В группы входит от 5 до 10 участников. Во главе группы — лидер.
Лидер кружка качества ежегодно проходит обучение. Полученными знаниями он обязательно делится с членами группы.
Формат собраний напоминает управляемую дискуссию, где у каждого участника есть право высказаться. Именно поэтому все предложения, формируемые кружком, имеют коллективное авторство
Все предложения, высказанные на собрании, фиксируются. Лучшие — прорабатываются с применением классических методов контроля качества. Финальные предложения оформляются по стандартизованной форме и реализуются силами группы. Если для решения проблемы не хватает ресурсов или полномочий, к работе подключается менеджмент.
Темы, поднимаемые на кружках качества, весьма разнообразны. Прежде всего, это вопросы повышения производительности труда, качества продукции, но также условий работы, сокращения расходов и др.
Курсовая работа – Анализ качества выпускаемой продукции
Реферат выполнен на 19 стр. Включает: Человеческий ресурс в управлении качеством Кружки качества Всеобщее управление качеством (Total Quality Management) Особенности японской системы управления качеством