Добровольцы России Что такое делегирование полномочий
Делегирование полномочий – это передача какой-либо задачи, права или обязанности от руководителя другому сотруднику компании. Как правило, ответственность за выполнение тоже перекладывается на него. На начальном этапе босс выступает в роли наставника.
Обычно делегирование происходит по принципу «сверху-вниз».
Цели делегирования
Главная цель делегирования полномочий в организации – освободить время и снять излишнюю нагрузку с руководителей. Рутинные дела мешают выполнять более важные и сложные задачи. Из-за повседневных проблем (поиска мастера по ремонту офисной техники, например) начальник может опоздать на встречу с партнерами, забыть о конференции или просто задерживаться на работе.
Делегировать можно не только рутину. Ответственные дела развивают сотрудников, выводят их на качественно новый уровень, помогают в профессиональном росте. Поэтому доверять подчиненным – не только необходимо, но и полезно.
Почему люди боятся делегировать
Чтобы выяснить, как правильно делегировать полномочия, важно понять, почему люди избегают этого:
Для привлечения
сотрудников к принятию решений
руководители должны уметь делегировать
полномочия.
Полномочия –
это ограниченное право использовать
ресурсы предприятия для достижения её
целей.
Делегирование
– это передача
части полномочий и задач лицу (лицам),
принимающему на себя ответственность
за их выполнение.
Управленческие
полномочия являются основой, на которой
базируется власть менеджера, стиль
управления, роль и место, занимаемое им
в делах предприятия. Полномочия
определяются и зависят от организационной
и управленческой структуры предприятия,
стратегии, коммуникаций, организационной
культуры и других обстоятельств.
Полномочия подразделяются на линейные
и аппаратные (рис. 24).
Р и с. 24. Основные
виды полномочий
Линейные полномочия
– это права и ответственность, передаваемые
непосредственно от начальника
подчиненному. Руководитель, обладающий
линейными полномочиями, имеет право
принимать решения без согласования с
вышестоящим руководством в пределах,
установленных организацией или законом.
Аппаратные
(штабные) полномочия
– полномочия штабного аппарата, в
обязанности которого входят:
консультирование линейных руководителей,
подбор кадров, связи с общественностью,
формирование исследовательских групп,
финансирование, планирование,
материально-техническое снабжение и
т.д. Эти полномочия называют еще
полномочиями обслуживающего аппарата.
Права
– совокупность установленных законом,
нормативами и инструкциями компетенций
конкретного руководителя действовать
в отношении сотрудников, а также
распоряжаться материально-вещественными
и финансовыми ресурсами, технологиями
и т.д.
Обязанность
– определенный круг действий, возложенных
на руководителя или исполнителя и
безусловных для выполнения.
В полномочия
менеджеров высшего звена управления
(директора, вице-президенты фирмы и
т.д.) входят: разработка вопросов по
организационному устройству компании,
формирование кадрового состава,
разработка процедуры составления
финансового плана, подготовка бюджета
и контроль за его выполнением, анализ
финансовой деятельности служб,
планирование и контроль.
В полномочия
руководителей среднего звена управления
(заместители директора, управляющие
отделами, начальники подразделений)
входят: планирование, разработка целевых
программ, производство и сбыт, обеспечение
информационных потоков, текущий контроль,
работа с кадрами, формирование
технологической базы и т.д.
К полномочиям
менеджеров низшего звена управления
(начальники цехов, мастера, бригадиры)
относятся: организация работы на своих
участках и контроль за её выполнением,
учет результатов работы, обеспечение
материалами, инструментами, технической
документацией и т.д.
Полномочия
непосредственных исполнителей
(работников, результатом деятельности
которых является произведенный продукт
или услуга) определяются квалификацией.
Например, управлять автомобилем имеет
право только специалист соответствующей
квалификации и здесь передача полномочий
недопустима.
Делегирование
полномочий вызвано внутрипроизводственным
разделением труда и эффективным
расходованием рабочего времени. Менеджер
не в состоянии охватить все текущие,
срочные и сверхсрочные дела. Для
ускоренного анализа дел и задач, требующих
решения по степени срочности и важности,
можно использовать принцип Д. Эйзенхауэра
(рис. 25).
Р и с. 25. Принцип
Эйзенхауэра
Делегирование
может носить разовый характер или быть
длительным (генеральным). В процессе
делегирования менеджер передает
подчиненному не только саму работу, но
и функциональную ответственность за
её выполнение. Управленческая
ответственность остается при этом за
менеджером.
Какие функции
можно делегировать? Рутинную
работу, отнимающую много времени; решение
частных вопросов; подготовительную
работу (составление проектов, предложений);
работу, требующую специальных
профессиональных знаний; среднесрочные
и долгосрочные задачи; участие в
заседаниях, где присутствие самого
менеджера необязательно.
Делегировать
нельзя: определение
стратегических направлений развития;
принятие устава и внесение в него
изменений; мотивацию сотрудников;
утверждение документов и издание
приказов; задачи особой важности; задачи
высокой степени риска; увольнение
сотрудников; принятие решений о ликвидации
структурных подразделений; срочные
дела, не оставляющие времени на объяснение
и проверку исполнения.
Делегировать
работу можно только сотрудникам, которые
находятся в непосредственном подчинении
менеджера, или сервисным службам
внутреннего характера.
Общих правил
делегирования не существует, однако
можно выделить ряд критериев «правильного»
делегирования работы:
Остерегайтесь
«обезьян»! – гласит одно из правил
делегирования. Каждый
сотрудник, входящий в ваш кабинет,
приводит с собой толпу «обезьян» –
большие и маленькие проблемы, которые
он хочет с вами обсудить. В действительности
он хочет только одного – пересадить
«обезьян» со своих плеч на ваши, чтобы
вместо него с ними мучались вы.
Остерегайтесь этого! Следите за тем,
чтобы каждый входящий получал своих
«обезьян» назад. Или вас прельщает роль
привратника обезьянника?
Делегирование
полномочий — это процесс передачи
части функций руководителя другим
управляющим или сотрудникам для
достижения конкретных целей организации.
Делегирование
представляет собой средство, при помощи
которого руководство распределяет
среди сотрудников бесчисленные задачи,
которые должны быть выполнены для
достижения целей всей организации. Если
существенная задача не делегирована
другому человеку, руководитель вынужден
будет выполнять ее сам. Это, конечно, во
многих случаях просто невозможно, так
как время и способности руководителя
ограничены. Более важным является то,
что сущность управления заключается в
умении «добиться выполнения работы
другими». Поэтому, в подлинном смысле
слова, делегирование представляет собой
акт, который превращает человека в
руководителя.
2.
Повысить дееспособность нижестоящих
звеньев;
При
этом необходим такой объем и
масштаб делегируемых полномочий,
который способствует
профессиональному росту сотрудников,
мотивирует их, обеспечивает удовлетворенность
содержанием труда. Оптимальный объем
делегирования зависит от различных
факторов и, прежде всего, от возможностей
реализации делегируемых полномочий
данным работником, соответствия
передаваемых работнику полномочий
характеру принимаемых им задач.
–
координация — состав полномочий
должен динамично корректироваться
в соответствии с новыми заданиями
сотрудника;
Делегирование
базируется на полномочиях и ответственности.
1).
Линейные полномочия – это полномочия,
передаваемые непосредственно от
начальника к подчиненному и далее
другому подчиненному. Делегирование
линейных полномочий (скалярный процесс)
создает иерархию уровней управления
организации, называемую цепью команд.
2).
Штабные полномочия – это право
советовать или помогать руководителям,
наделенным линейными полномочиями, а
также штабному персоналу.
Рекомендательные
полномочия штабного аппарата являются
наиболее ограниченными и сводятся в
основном к консультированию линейного
руководства. Введение процедуры
обязательного согласования обеспечивает
расширение рекомендательных полномочий
и обязывает линейное руководство
согласовывать определенный круг решений
со штабным аппаратом.
Параллельные
полномочия представляют собой дальнейшее
расширение штабных полномочий и включают
право отклонять определенные решения
линейного руководства.
Функциональные
полномочия означают предоставление
штабному аппарату прав как предлагать,
так и запрещать определенные действия
в пределах своей компетенции.
Необходимость
реализации штабных функций и полномочий
обусловила формирование специального
штабного (административного) аппарата
в организациях. В связи с различными
полномочиями выделяют следующие основные
разновидности административного
аппарата:
Консультативный
аппарат формируется на временной или
постоянной основе из специалистов
определенного профиля, в обязанности
которых входит консультирование
линейного руководства по проблемам,
требующим специальной подготовки
(правовые проблемы, новейшая или
специальная технология, обучение и
повышение квалификации персонала и
др.).
Обслуживающий
аппарат наряду с консультативными
функциями выполняет обслуживающие
функции. К областям, в которых находит
применение обслуживающий аппарат,
относятся маркетинговые исследования,
финансирование, планирование,
материально-техническое снабжение и
др.
Личный
аппарат – это разновидность обслуживающего
аппарата, формируемого из секретарей
и помощников руководителя. Хотя в
организациях сотрудники личного аппарата
не имеют формальных полномочий, они
могут обладать большой властью.
2.
Централизация и децентрализация
управления.
При
отсутствии делегирования полномочий
управление организацией становится
слишком централизованным. Уровень
централизации тем ниже, чем больше
решений принимается непосредственно
на рабочих местах, которые незамедлительно
выполняются и носят узкий, специальный
характер. Централизация характеризуется
отсутствием передачи полномочий и
известными пределами компетентности,
что ведет к снижению оперативности в
принятии решений. Излишняя централизация
ущемляет развитие инициативы представителей
низшего звена руководителей.
Централизация
и децентрализация управления
могут развиваться как вширь, так и
вглубь. В первом случае речь идет об
увеличении числа подконтрольных данному
субъекту проблем; во втором — об их
более обстоятельной и детализированной
проработке, которая в противном случае
могла бы осуществляться на нижних этажах
управленческой иерархии.
Степень
централизации управленческих
полномочий определяется следующими
обстоятельствами:
–
Издержками, связанными с принятием
решений. Чем выше цена принятия решений,
тем на более высоком уровне они должны
рассматриваться.
–
Размеры организации. Чем крупнее
фирма, тем сложнее координировать
деятельность внутри нее, и
здесь возникает преимущество
горизонтальных связей. В крупных фирмах
необходима максимальная децентрализация
полномочий и разбиение организации на
ряд крупных блоков, руководство которых
должно быть максимально приближено к
уровню, на котором принимаются решения.
–
Особенности исторического развития и
традиции;
–
Динамику бизнеса — чем она
выше, тем выше должна быть децентрализованность;
Во-первых,
в усилении стратегической направленности
управленческого процесса и обеспечении
при необходимости концентрации ресурсов
на ключевых направлениях деятельности
организации. Во-вторых, в устранении
неоправданного дублирования управленческих
функций, приводящем к экономии
соответствующих затрат (например, вместо
бухгалтерии в каждом подразделении в
фирме создается единая бухгалтерия с
меньшим штатом сотрудников). В-третьих,
в концентрации процесса принятия решений
в руках тех, кто лучше знает общую
ситуацию, имеет больший кругозор, знания,
опыт.
Сегодня
в условиях значительного усложнения
производственных и информационных
процессов, увеличения числа и степени
хозяйственной самостоятельности
субъектов, входящих в организации, их
территориальной разбросанности, быстрого
изменения конъюнктуры, роста в
геометрической прогрессии числа
принимаемых решений и т.п. возникла
реальная потребность децентрализации
процесса управления.
Она
позволяет, во-первых, быстро разрабатывать
и принимать решения, в том
числе при участии непосредственных
исполнителей; во-вторых, более определенно
отражать в этих решениях объективную
ситуацию; в-третьих, отказаться от
детальных инструкций из центра, снизив
этим самым его перегрузку второстепенными
проблемами и сократив информационные
потоки.
1.
Централизация улучшает контроль
и координацию специализированных
независимых функций, уменьшает
количество и масштабы ошибочных решений,
принимаемых менее опытными руководителями.
2.
Сильное централизованное управление
позволяет избежать ситуации, при
которой одни отделы организации
растут и развиваются за счет других или
организации в целом.
3.
Централизованное управление позволяет
более экономно и легко использовать
опыт и знания персонала центрального
административного органа.
1.
Управлять особо крупными организациями
централизованно невозможно из-за
огромного количества требующейся
дли этого информации и, как следствие
этого, сложности процесса принятия
решений.
2.
Децентрализация дает право принимать
решения тому руководителю, который
ближе всего стоит к возникшей
проблеме и, следовательно, лучше всех
ее знает.
3.
Децентрализация стимулирует инициативу
и позволяет личности отождествить
себя с организацией. При
децентрализованном подходе самое
крупное подразделение организации
кажется его руководителю совсем
небольшим, и он может полностью понимать
его функционирование, полностью
контролировать его и ощущать себя частью
этого подразделения. Такой руководитель
может испытывать такой же энтузиазм в
своем подразделении, как независимый
предприниматель во всем своем бизнесе.
4.
Децентрализация помогает подготовке
молодого руководителя к более
высоким должностям, предоставляя
ему возможность принимать важные
решения в самом начале его карьеры. Это
обеспечивает приток в организацию
талантливых руководителей. При этом
предполагается, что талантливыми
руководителями не рождаются, а становятся
в процессе приобретения опыта. Поскольку
при этом сроки продвижения от рядовых
до высших должностей становятся короче,
децентрализация способствует тому, что
честолюбивый и напористый
молодой
руководитель остается в фирме и растет
вместе с ней.
Соседние файлы в папке 77730
Частые ошибки делегирования
Делегирование полномочий в обход других руководителей
Если передать задачи сотруднику из другого отдела, то это может негативно сказаться на эффективности компании. Сначала согласуйте работу с их начальниками. Не стоит перекладывать полномочия не вашим прямым подчиненным или спускать вниз проект, который поручили вам.
Делегирование непосильных задач
В таком случае высок риск провала или некачественного выполнения работ. Всегда нужно адекватно оценивать возможности сотрудника, включая его текущую нагрузку. В противном случае человек может подумать, что его подводят к увольнению. Еще эта ошибка может случиться, когда передача происходит в последний момент, и сроки поджимают – спешка не идет на пользу.
Делегирование без сроков выполнения задач
Не забывайте обозначать дедлайн. По умолчанию руководитель ждет, что подчиненный отложит все дела и тут же приступит к выполнению работы, однако так происходит не всегда. Конечно, сотрудник помнит про ваше поручение, но отсутствие дедлайна вводит его в состояние ступора.
Делегирование полномочий неподходящим сотрудникам
Случается, что из-за неразберихи и спешки задача попадает не в те руки, например, человеку, у которого совсем нет знаний по вопросу. С другой стороны, это может быть проверкой на профессиональную пригодность, но таким образом руководитель ставит сотрудника в очень непростое положение. Если и доверять подчиненному нечто подобное, то только с подробным и должным инструктажем, сопровождать это мотивацией и поддержкой.
Делегирование без инструктажа и информации
Найдите время и силы на мини-обучение сотрудника. Если вы справляетесь с задачей легко и быстро, это не значит, что подчиненный будет работать в таком же стремительном темпе. Познакомьте его с первоисточниками, откуда вы черпаете идеи и информацию для работы, – для него это будет крайне полезно. Озвучивайте свои ожидания и критерии качества.
Какие полномочия лучше не делегировать
Чтобы не потерять контроль, не стоит передавать:
Как правильно делегировать полномочия
Делегирование позволяет вам наилучшим образом использовать свое время и навыки, а также помогает другим людям в команде расти и развиваться, чтобы полностью раскрыть свой потенциал. Как правильно делегировать? Рассказываем ниже.
Делегирование поможет вам наилучшим образом распоряжаться временем, а вашим подчиненным – раскрыть потенциал. Какие виды полномочий можно делегировать и как это правильно сделать – расскажем ниже.
Для успешного делегирования используйте следующие принципы:
Ознакомьте сотрудника со стандартами качества, составьте чек-лист для проверки результатов, согласуйте формат общения (в мессенджере, скайпе, на планерке или любой другой удобный вариант). Поинтересуйтесь, как доверенный сотрудник планирует справиться с возложенной на него обязанностью.
Обеспечьте адекватную поддержку и будьте готовы отвечать на вопросы. Если есть проблема, не позволяйте человеку переложить ответственность за задачу обратно на вас. Договоритесь об этом сразу. Мотивируйте сотрудника и обсудите, как успех проекта повлияет на финансовое вознаграждение и будущие возможности.
Согласуйте график контрольных точек, на которых вы будете проверять ход выполнения проекта. Вносите коррективы по мере необходимости. Отвечайте даже на самые глупые вопросы, давайте возможность высказаться. Не злитесь – некоторые нюансы могут быть прописными истинами только для вас, но не для сотрудника.
Виды полномочий
Линейные полномочия – те, которые передаются от руководителя к сотруднику. Они формируют структуру и иерархию компании: чем ответственнее и сложнее задача, тем выше должность человека, ответственного за ее реализацию.
Штабные
Штабные полномочия не связаны подчинением сотрудников. Другими словами, они выглядят как рекомендации и консультации между разными отделами организации или учреждения. Штабные полномочия могут быть разными:
Коротко о главном
Каждый руководитель самостоятельно решает, что стоит поручить подчиненному, а что – нет. Но есть универсальные варианты для делегирования:
Применяйте правило американского бизнес-тренера Брайана Трейси: если у другого получится выполнить задачу успешно хотя бы на 70% – передайте ее этому сотруднику. Так вы освободите время для дел, которые действительно полностью зависят от вас.
Когда лучше делегировать
Объективно ответьте себе на пять ключевых вопросов:
Если вы можете ответить «да» хотя бы на некоторые из приведенных выше вопросов, значит, работу можно делегировать. На основе этих вопросов можно сразу выбрать уполномоченных.
Другие факторы, которые увеличивают «делегируемость» задачи:
Примеры делегирования полномочий
Представим директора небольшого магазина одежды. Каждый вечер, после закрытия заведения, он сводит и проверяет кассовые чеки по наличному и безналичному расчету, считает выручку и закрывает кассу самостоятельно, потому что не доверяет сотрудникам. Но в итоге, понимает, что нет причин для недоверия, тем более пересчет занимает слишком много времени. Поэтому поручает эту задачу одному из продавцов, объясняет как подготовить отчеты для бухгалтерии. Теперь кассир чувствует доверие руководителя, общая атмосфера в коллективе меняется в лучшую сторону, так как это новый уровень взаимодействия.
Или еще пример: шеф-редактор каждый день пишет по 4 новостные заметки, и это отнимает драгоценное время и силы. Ему приходится откладывать основную редактуру и составление контент-плана на потом. Это может привести к ухудшению качества текстов и продуктивности в целом. И вот, в редакцию устраивается новый стажер, которого нужно занять работой.
Шеф-редактор делегирует ему полномочия – написание новостей. Он инструктирует стажера, приводит примеры того, как можно оформить текст, и отпускает его в свободное плавание. Время от времени шеф-редактор проверяет работы стажера, чтобы вовремя скорректировать. Спустя несколько дней стажер полностью научился писать новостные заметки, и шеф-редактор уделяет больше времени глобальным задачам.
Делегирование – это стандартная практика для коммерческих компаний (менеджмента), государственных организаций и властных структур. Бизнес-тренеры и менеджеры сходятся во мнении, что чем лучше у босса получается передавать задачи, тем эффективнее управление. От руководителя ждут не только качественной работы, но и грамотной организации рабочего процесса.
С помощью речевой аналитики Calltouch Предикт вы сэкономите время сотрудников отдела продаж на прослушивании и анализе содержания звонков. Технология распознавания речи поможет собрать статистику о том, кто чаще звонит и совершает покупки – мужчины или женщины, с какими запросами и целями.
Технология речевой аналитики Calltouch Predict
Делегирование полномочий в менеджменте
Делегирование
означает
передачу задач и полномочий сверху вниз
лицу или группе, которые принимают на
себя ответственность за их выполнение.
Делегирование
полномочий используется в отношении
отдельных лиц и групп, достигших высокой
квалификации.
– разгрузить
вышестоящих руководителей, освободить
их от текучки и создать наилучшие условия
для решения стратегических и перспективных
задач управления;
– повысить
дееспособность нижестоящих звеньев;
– активизировать
«человеческий фактор», увеличить
вовлеченность и заинтересованность
работников.
При этом необходим
такой объем и масштаб делегируемых
полномочий, который позволяет мотивировать
сотрудников, способствует их
профессиональному росту, обеспечивает
удовлетворенность содержанием труда.
Оптимальный объем
делегирования зависит от различных
факторов и, прежде всего, от:
Процесс делегирования
полномочий включает следующие этапы:
К числу основных
принципов рационального делегирования
в менеджменте относятся:
Делегирование
базируется на полномочиях и ответственности.
Ответственность
–
это обязательство работника выполнять
делегируемые ему задачи и отвечать за
их удовлетворительное решение.
Поскольку
ответственность представляет собой
обязательство, которое отдельный
работник берет на себя, то он не может
ее делегировать или передавать своему
подчиненному. Работник, на которого
возложена ответственность за решение
какой-либо задачи, не обязан выполнять
ее лично, но он останется ответственным
за удовлетворительное (неудовлетворительное)
завершение работы.
Полномочие
– это организационно закрепленное
ограниченное право использовать ресурсы
организации и направлять усилия ее
работников на выполнение делегируемых
задач.
Полномочия не
следует смешивать с властью, под которой
понимают реальную способность действовать
или возможность влиять на ситуацию.
Полномочия
определяют, что лицо, занимающее
определенную должность, имеет право
делать. Власть определяет, что оно
действительно может делать. Можно иметь
власть, не имея полномочий.
Линейные
полномочия
–
это полномочия, передаваемые непосредственно
от начальника к подчиненному и далее
другому подчиненному.
Линейные полномочия
выражают существующую в организации
систему властных отношений между
руководством и подчиненными.
Делегирование
линейных полномочий создает иерархию
уровней управления организации,
называемую цепью команд.
Рекомендательные
полномочия
штабного
аппарата являются наиболее ограниченными
и сводятся в основном к консультированию
линейного руководства.
Параллельные
полномочия
представляют
собой дальнейшее расширение штабных
полномочий и включают право отклонять
определенные решения линейного
руководства.
Функциональные
полномочия означают представление
штабному аппарату прав как предлагать,
так и запрещать определенные действия
в пределах своей компетенции.
Масштабы и формы
делегирования в конечном счете определяют
степень централизации систем менеджмента
в организации, развитие инициативы,
самостоятельности и хозяйственной
ответственности подразделений и их
руководителей. Степень централизации
менеджмента выражается, прежде всего,
в характере организационной структуры
управления, принятой на предприятии.
Она снижается при переходе от линейной
к линейно-штабной и функциональной
структурам.
В современной
практике тенденции к децентрализации
управления получают выражение в развитии
так называемого внутреннего
предпринимательства. Современные
концепции предпринимательского
управления рассматривают децентрализацию
как условие для формирования нового
способа мышления, стиля поведения и
образа действий менеджера.
Причины низкой
эффективности делегирования
Изучив
основные причины низкой эффективности,
можно предложить факторы успешного
делегирования:
Основные факторы
успешного делегирования
Таким образом,
делегирование
можно считать своеобразным способом
реализации и выполнения профессиональной
деятельности, обязанностей.
В чем польза делегирования
Любой организации нужны кадровые резервы – ряд сотрудников, которые постепенно осваивают новые компетенции и учатся выполнять задачи руководства. Они могут занять место начальника, если он уволится или будет отсутствовать. Делегирование помогает оценивать потенциал членов коллектива.
Иногда свежий взгляд на привычные процессы повышает эффективность компании. Подчиненные, чувствуя доверие к себе, стараются идеально выполнять поручения и находят новые пути решения проблем, становятся более уверенными в себе и своем начальстве.
Если вы распределите дела между сотрудниками, всего раз потратите несколько часов на подготовку инструкций и разъяснение нюансов – в будущем вы получите в разы больше освободившегося времени.
Принципы эффективной передачи полномочий
Чтобы у делегирования были положительные результаты, следуйте проверенным рекомендациям. Передать обязанности – это всегда обдуманное, взвешенное решение, с планом, прогнозом и принципами:
Передача только от начальника. Не нужно пропускать звенья: сотрудник старшего звена не может передать полномочия сотруднику младшего звена в обход более компетентного среднего. Делегировать должен непосредственный начальник.
Соблюдение прав и обязанностей. Доверенные сотруднику задачи должны соответствовать его должностным инструкциям. Недопустимо нагружать персонал сверхурочно или требовать выполнить то, что не было прописано в трудовом договоре.
Передача ответственности. Важно понимать, что ответственность лежит на обеих сторонах. От младшего сотрудника зависит вовлеченность и грамотное выполнение, а от руководителя – качественный контроль промежуточных и конечного результатов.
Отчетность. Регулярные отчеты и проверки – залог дисциплины. Это особенно при наличии четких сроков выполнения задач. Например, вам нужно подготовить пакет документов для поставщиков и вы решаете делегировать эту работу подчиненному. Составьте поэтапный план: до вторника собрать чеки, в среду подъедет юрист для составления нового договора, в четверг все бумаги нужно подписать и поставить печати, в пятницу состоится встреча с поставщиками. Без плана может получиться так, что в пятницу не окажется одного из документов и все затянется.
Поэтапный чек-лист делегирования
Для делегирования уже созданы специальные сервисы, есть готовые варианты чек-листов и даже разработаны курсы. Основа процесса:
Справиться с рутиной, например, сбором и анализом статистики поможет сквозная аналитика Calltouch. Если вы используете разные рекламные каналы для раскрутки сайта, система автоматически сформирует о них отчеты – вы увидите, какие площадки бесполезны и только отнимают ваш бюджет. Сможете грамотно выстроить новую стратегию и оптимизировать рекламные процессы.